Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Курсовая на тему «Удовлетворенность трудом»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
Исследование факторов удовлетворенности трудом занимает умы социологов и психологов уже более века, но сейчас, в условиях перехода к постиндустриальной экономике знаний, эта тема становится актуальной как никогда. В России и мире неуклонно растет количество крупных корпораций и средних предприятий, чья деятельность связана с использованием инновационных технологий и программных продуктов, требующих высококвалифицированных специалистов для их обслуживания. Поскольку спрос на таких специалистов высок, hr-менеджеры озабочены их поиском и крайне заинтересованы в их удержании. Руководители компаний предлагают таким сотрудникам различные преференции и льготы, не всегда задумываясь, нужны ли они данному специалисту [1].
Такие очевидные мотиваторы, как фиксированная зарплата, система финансовых поощрений, для многих специалистов не является ключевым мотивационным стимулом, как это было в эпоху полностью индустриальной экономики. А значит, необходимо исследовать, что современный работник действительно ценит в своей трудовой деятельности, что является для него факторами удовлетворенности.
Грамотное использование результатов этих исследований можно использовать для создания оптимальной системы мотивации персонала, стимулирующую работников к наибольшей эффективности, меньшему выгоранию при минимальных вложениях со стороны руководства.
Целью данной работы является исследовать факторы удовлетворенности трудом в современной компании на примере одной из компаний по разработке мобильных игр.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы удовлетворенности трудом;
- сформулировать факторы, наиболее влияющие на удовлетворенность трудом в современной компании;
- сформулировать гипотезы о наиболее влияющих факторах;
- провести опрос сотрудников и обработать данные;
- сравнить полученные данные с гипотезами, проанализировать результат.
Объектом исследования в данной работе является удовлетворенность трудом сотрудников современных компаний.
Предметом исследования являются факторы удовлетворенности трудом в исследуемой компании.
Теоретической основой исследования являются учебные пособия по управлению персоналом, статьи ведущих отечественных и зарубежных психологов и социологов.
Информационной основой для настоящей работы послужили статистические показатели, а также данные, полученные в процессе исследовательской работы автора над проблемой, поднятой в данной работе.
Методы исследования:
- Теоретические: анализ, синтез, сравнение, обобщение, классификация;
- Эмпирические: анкетирование, эксперимент;
- Обработка данных по методике исследования удовлетворенности персонала Михалкиной и Скачковой.
Работа состоит из двух частей, в первой из которых раскрывается теоретическая компонента освещаемой проблемы, а вторая описывает методику и анализ результатов проведенного исследования.
В заключении делаются выводы об итогах проведенного исследования, а также о возможном практическом использовании полученных результатов.
В данном исследовании использовано разовое анкетирование посредством Google Forms, которое проводилось добровольно, анонимно и в комфортной обстановке. Респондентами выступали сотрудники современной компании, занимающейся разработкой мобильных игр.
В ходе исследования были выдвинуты следующие гипотезы:
- количественные характеристики удовлетворенности факторами первой группы и субъективным ощущением удовлетворенности трудом наиболее близки;
- количественные характеристики удовлетворенности факторами второй группы и субъективным ощущением удовлетворенности трудом наиболее близки;
- количественные характеристики удовлетворенности факторами третьей группы и субъективным ощущением удовлетворенности трудом наиболее близки.
Таким образом можно будет определить, какая группа фактором наибольшим образом влияет на удовлетворенность персонала в исследуемой компании.
Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник
Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.
Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.
Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.
Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.
Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?
Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.
Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.
Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.
Возрастные, гендерные, профессионально-квалификационные различия в структуре удовлетворенности персонала трудом в организации
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
||||
Структура |
Индекс |
Индекс |
Структура |
Индекс |
Индекс |
|
Численность |
180 |
180 |
180 |
195 |
195 |
195 |
Общий индекс |
- |
1,17 |
1,08 |
- |
1,056 |
0,74 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
Промышленность |
49 |
1,04 |
1,01 |
35 |
1,045 |
0,567 |
Финансы, |
18 |
1,21 |
0,90 |
17 |
1,187 |
0,24 |
Консалтинг |
15 |
1,62 |
1,37 |
26 |
1,059 |
0,804 |
Информационные |
16 |
0,89 |
1,14 |
14 |
1,178 |
0,893 |
Другое |
2 |
1,00 |
1,00 |
8 |
1,192 |
0,091 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
Женщины |
66 |
1,21 |
1,11 |
54 |
1,11 |
0,83 |
Мужчины |
34 |
1,04 |
1,03 |
46 |
0,966 |
0,618 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
До 20 |
3 |
1,16 |
1,33 |
1 |
0,80 |
1,00 |
21 - 25 |
42 |
1,27 |
1,10 |
24 |
1,178 |
0,711 |
26 - 30 |
27 |
1,12 |
1,06 |
29 |
1,089 |
0,589 |
31 - 35 |
9 |
0,93 |
1,00 |
18 |
1,03 |
0,939 |
36 - 40 |
4 |
0,75 |
0,37 |
10 |
1,01 |
0,579 |
41 - 45 |
10 |
0,68 |
0,75 |
8 |
0,60 |
0,87 |
46 - 50 |
3 |
1,00 |
1,14 |
3 |
0,86 |
0,857 |
51 - 55 |
2 |
1,00 |
1,00 |
3 |
0,571 |
0,286 |
56 - 60 |
- |
- |
- |
2 |
0,25 |
0,25 |
61 и старше |
- |
- |
- |
2 |
0,75 |
0,00 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
Топ-менеджеры |
3 |
1,25 |
0,75 |
4 |
1,01 |
0,99 |
Руководители |
18 |
1,33 |
1,39 |
19 |
1,27 |
1,00 |
Ведущие |
25 |
1,18 |
0,95 |
25 |
1,229 |
0,792 |
Специалисты |
44 |
1,07 |
1,07 |
41 |
0,986 |
0,513 |
Технические |
5 |
1,37 |
1,12 |
6 |
0,692 |
0,923 |
Основные рабочие |
4 |
0,42 |
0,71 |
4 |
0,375 |
0,375 |
Вспомогательные |
1 |
0,25 |
-0,25 |
1 |
0,33 |
0,667 |
Опросник уровня удовлетворенности работой. Пройти тест онлайн. Методики для кадровика.
Опросник удовлетворенности работой диагностирует удовлетворенность по 9 аспектам работы: зарплатой, карьерой, руководителем, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием.
Каждый из этих аспектов освещают четыре вопроса методики.
Опросник состоит из 36 вопросов и каждый ответ оценивается от 1 до 6 баллов.
Инструкция к опроснику удовлетворенности работой:
Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к вашей сегодняшней работе и оцените, насколько вы с ними согласны или не согласны. Варианты ответов:
а. совершенно не согласен;
в. скорее не согласен;
г. скорее согласен;
е. совершенно согласен.
Исследование удовлетворенности персонала
Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.
Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:
высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.
Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.
Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом
Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:
- Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
- Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
- Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
- Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
- Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
- Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
- Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
- Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
- Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.
Исследование удовлетворенности персонала
Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.
Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:
- высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
- проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
- низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.
Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.
|
Этапы исследования удовлетворенности персонала работой:
|
Советы по получению отзывов от сотрудников
Определив правильные вопросы, которые следует задать, позаботьтесь о том, чтобы получить как можно больше ответов, которые дадут наиболее достоверное представление о состоянии дел в компании.
Ниже приведены некоторые советы по успешному проведению опроса о трудовой дисциплине.
Оценка собственного рабочего коллектива может помочь руководству компании во многих вопросах. А главное — понять, какие из аспектов деятельности требуют доработок. Если не забывать об уровне удовлетворённости собственных работников, всю компанию целиком можно вывести на кардинально новый уровень. Главное, получив ответы после опроса не забрасывать их, а действительно проработать всю полученную информацию. Адекватная политика фирмы по собственным кадрам станет залогом успеха.
Также, вас возможно заинтересуют следующие материалы, с которыми вы можете ознакомиться на нашем портале: «Расчет и анализ рентабельности персонала», «Материальное стимулирование персонала», «Личные и деловые качества работника».
Почему не стоит использовать опросник для оценки лояльности персонала
Сам по себе опросник ни при чем — он действительно хорош.
Дело в самих опросах — их проведение плюсов в карму работодателя почти никогда не добавляет.
Если вы спрашиваете у человека — «что тебе не нравится?», он по умолчанию ожидает от вас готовности что-то изменить.
Если нет ни готовности что-то менять, ни готовности обсуждать недовольство, реакцией будут обида и агрессия.
Даже если мотивом проведения опроса работников были благие намерения, изменения к лучшему в суровой реальности происходят далеко не всегда.
Рекомендации редко помогают неэффективным руководителям, владельцы бизнеса без воодушевления относятся к финансированию увеличения степени удовлетворенности сотрудников размером заработной платы и условиями труда.
К тому же опрос может спровоцировать текучесть и негатив по отношению к работодателю — если раньше руководство ничего не меняло, потому что «не знало», «не замечало», «не понимало», что оставляло надежду на изменения к лучшему, то отсутствие реакции на результаты опроса позволяет сделать однозначный вывод — «лучше здесь точно не будет».
Вопросы для анкетирования сотрудников
Практика показывает высокую скорость получения обратной связи с помощью анкет. Важно правильно составить вопросы и не превышать разумное их количество. Например, в шаблон анкеты могут входить вопросы: 1- Личная информация сотрудника (пол, семейное положение, возраст, личные интересы), которая поможет обрабатывать и анализировать информацию в ответах на основные вопросы; 2- Заинтересованность в своей работе и удовлетворенность зарплатой, намерение уволиться и его причины; 3- Оценка руководителя и сотрудников в своем подразделении; 4- Оценка рабочей атмосферы в команде; 5- Мнение работника о правильности и эффективности организации рабочего процесса; 6- Предложения по улучшению эффективности работы, внутренним процессам фирмы, качеству обслуживания клиентов. Для того чтобы респонденты относились к анкетам непринужденно, используйте разговорный стиль языка в вопросах и не будьте излишне официальными. Работники не должны бояться, что пострадают за свою честность, для этого нужно обеспечить людям полную уверенность в анонимности опроса. Иначе, самые ценные данные о проблемах в компании, которые нужно срочно устранять, вы так и не получите.
После того, как необходимая информация будет обработана, сделайте для всего коллектива презентацию по результатам анализа данных. Расскажите, что показал опрос, какие выводы сделаны и решения приняты, это покажет сотрудникам, что их мнение действительно учитывают. Это отличный метод дать людям мотивацию к участию в деятельности фирмы. Решив создать анкету, помните, что люди будут охотно отвечать на те вопросы, которые для них важны и актуальны.
Иерархия мер повышения эффективности труда в КДО.
Положительные значения, указываемые против каждой позиции, раскрывают природу их возникновения, также указываемую в таблице. Меры с положительным направлением показателей в процессе их реализации способны оказывать комплексное (дополняющее, мотивирующее и закрепляющее) воздействие на персонал.
Следует помнить, что эффективность данной конструкции раскрывается при условии соблюдения последовательности в процессе ее реализации. Отрицательные значения рядом с показателями характеризуют их как «дезактивную» группу, в процессе своей реализации оказывающую стимулирующее воздействие.
1. (–) Постепенно предоставлять работникам больше свободы в производственной деятельности.
2. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к непосредственному руководству (менеджер среднего звена) «операционных» работников.
3. (–) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих навыков практической деятельности.
4. (+) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на отпуск.
5. (–) Снижение трудоемкости производственного процесса для различных групп сотрудников.
6. (+) Снижение силы эмоционально-физической реакции сотрудников на трудности и непредвиденные производственные обстоятельства.
7. (–) Повышение потенциала (возможности, свободы, необходимости) участия в принятии управленческих решений в финансовой сфере трудового коллектива или его отдельных представителей.
8. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего (ограничивающего) воздействия на проведение внеслужебного времени.
9. (–) Повышение уровня силы индивидуального влияния членов коллектива на ротацию и руководящий состав в целом.
10. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих базисных знаний.
11. (–) Гармонизация и придание определенного (положительного) вектора развития межличностных отношений трудового коллектива.
12. (+) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на семейную жизнь.
13. (–) Разрежение концентрации насыщенности и интенсивности производственного процесса.
14. (+) Гармонизация и увеличение уровня лояльности отношения к высшему руководству компании.
15. (+) Повышение уровня эмоционально-физического комфорта в процессе повседневной деятельности.
16. (+) Повышение уровня свободы реализации инновационной деятельности в производственно-технической сфере.
17. (+) Увеличение уровня включенности руководства в работу и привлечение к оказанию компетентной помощи.
18. (+) Разработка и внедрение стратегии стимулирования интереса трудового коллектива и отдельных участников к выполнению производственных задач.
19. (+) Поощрение и развитие инициативы увеличения ответственности.
20. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего воздействия работы на жизненные планы.
21. (+) Рационализация критериев оценки труда сотрудников руководством, поощрение справедливой оценки.
22. (+) Улучшение уровня удовлетворения потребности в еде.
23. (+) Поощрение уважительных форм взаимоотношений и справедливого отношения к результатам труда каждого работника.
24. (+) Увеличение уровня участия организации в процессе освоения работником комплекса необходимых профилирующих практических навыков для работы.
25. (+) Повышение уровня лояльности трудового коллектива к организации, воспитание чувства гордости по отношению к ней.
26. (+) Внедрение мер, повышающих уровень удовлетворенности профессией.
27. (+) Привитие благоприятного отношения, понимания значимости и эффективности принятого трудового регламента.
28. (+) Повышение уровня участия организации в процессе освоения работником необходимых профилирующих базисных знаний для работы.
29. (+) Обеспечение соответствия рабочего места производственным функциям.
30. (+) Поддержание и развитие благожелательного отношения трудового коллектива к характеру полученного за время работы в организации комплекса требуемых знаний и умений.
31. (+) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных практических навыков, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.
32. (+) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных знаний, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.
Для формирования эффективной организационной культуры можно считать идеальной ситуацию, при которой потребности персонала, отраженные в мотивационно-ценностной структуре личности, будут удовлетворены. Это становится возможным при условии, что личные ценности сотрудников совпадут с ценностями организационной культуры, предопределяющими оптимальные нормы и формы поведения трудового коллектива для данной компании.
Как было указано в предыдущих главах, «системообразующим» параметром эффективности организации является ситуация, при которой структура системы ценностей организационной культуры идентична ценностной модели структуры личности трудового коллектива. При этом основным методом определения уровня эффективности организации и деятельности трудового коллектива становится сравнительный анализ ценностных систем организационной и личностной культуры.
Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются не только определяющим, но и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива. Особенности каждой организации задают определенные параметры для установления ценностей организационной культуры, функционирование которой будет оказывать на трудовой коллектив стимулирующее воздействие. При этом удовлетворение личностных потребностей сотрудников, сформированных на основании мотивационно-ценностной иерархии работников, будет оказывать мотивирующее воздействие. Следовательно, в ситуации совпадения личностных ценностей и ценностей организационной культуры суммарный эффект воздействия на трудовой коллектив будет носить одновременно и стимулирующий, и мотивирующий характер.
Таким образом, на данном этапе исследования требуется определить и рассмотреть ценностно-мотивационную структуру личности работников различных организаций. Какие практические действия должен предпринять менеджер организации, чтобы получить достоверную информацию такого рода?
Для этого требуется провести системный анализ, включающий морфологическое и функционально-параметрическое описание организаций и внутриорганизационных процессов, которое позволит рассмотреть всю совокупность компонентов и взаимосвязей ценностно-мотивационной системы индивида с множеством факторов внешней (социокультурной) и внутренней (организационной) средой.
Автором была разработана методика исследования «ценностно-мотивационной структуры трудового коллектива», основанная на разработанном В. Ф. Соповым и Л. В. Карпушиным «Морфологическом тесте жизненных ценностей» (МТЖЦ). В процессе исследования рассматриваемых ранее организаций был проведен анкетный опрос среди их трудовых коллективов.
Опрос проводился в январе – феврале 2005 года. В процессе проведения интервью респонденту предлагалось заполнить анкету, состоящую из 112 утверждений, каждое из которых необходимо было оценить по 5-балльной системе. Перед началом тестирования испытуемому была предложена следующая инструкция.
«Вам предлагается опросник, в котором описаны различные желания и стремления человека. Просим Вас оценить каждое утверждение по 5-балльной шкале следующим образом:
• если утверждение не имеет никакого значения, поставьте в бланке цифру “1”;
• если утверждение имеет небольшое значение, поставьте цифру “2”;
• если утверждение имеет определенное значение, поставьте цифру “3”;
• если утверждение важно, поставьте цифру “4”;
• если утверждение очень важно, поставьте цифру “5”.
Просим Вас помнить, что здесь не может быть правильных и неправильных ответов и что самым правильным будет правдивый ответ. Старайтесь не использовать для оценки утверждения цифру “3”.
Просим оценить Ваши желания и стремления, побуждающие Вас к определенным действиям, по 5-балльной шкале, проговаривая фразу: “Для меня сейчас (Ваша оценка)…”».
Ответы, данные респондентами на каждый вопрос анкеты, то есть присвоенные баллы, вносятся в бланк ответов. Затем с помощью ключа к тесту подсчитываются общие баллы.
Это даст возможность построить иерархию личностной значимости жизненных ценностей и жизненных сфер на основе присвоения респондентом каждой из ее составных элементов балла, являющегося индексом личностной значимости.
В дальнейшем методом сравнительного анализа выявляются общие закономерности группирования индексов значимости ценностей и сфер в различных организациях.
Основным диагностическим конструктом МТЖЦ являются терминальные ценности.
Под термином «ценность» мы понимаем отношение субъекта к явлению, жизненному факту, объекту и субъекту и признание его как важного, имеющего жизненную важность.
Перечень жизненных ценностей включает следующее.
1. Развитие себя – познание своих индивидуальных особенностей, постоянное развитие своих способностей и других личностных характеристик.
2. Духовное удовлетворение – руководство морально-нравственными принципами, преобладание духовных потребностей над материальными.
3. Креативность – реализация творческих возможностей, стремление изменять окружающую действительность.
4. Активные социальные контакты – установление благоприятных отношений в различных сферах социального взаимодействия, расширение своих межличностных связей, реализация своей социальной роли.
5. Собственный престиж — завоевание признания в обществе путем следования определенным социальным требованиям.
6. Высокое материальное положение — обращение к факторам материального благополучия как главному смыслу существования.
7. Достижение — постановка и решение определенных жизненных задач как главных жизненных факторов.
8. Сохранение собственной индивидуальности — преобладание собственных мнений, взглядов, убеждений над общепринятыми, защита своей неповторимости и независимости.
Опросник направлен на изучение индивидуальной системы ценностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступка. Самобытность человека вырабатывается относительно основных ценностей, признаваемых в обществе. Но личностные ценности могут и не воспроизводить точную копию ценностей общественных.
Предложенные ценности относятся к разнонаправленным группам: духовно-нравственные и эгоистически-престижные (прагматические) ценности. Это концептуально важно для определения направленности деятельности личности или группы. К духовно-нравственным ценностям относятся: саморазвитие, духовная удовлетворенность, креативность и активные социальные контакты, отражающие нравственно-деловую направленность. Соответ ственно, к эгоистически-престижным (прагматическим) ценностям относятся: престиж, достижения, материальное положение, сохранение индивидуальности. Они, в свою очередь, отражают эгоистически-престижную направленность личности.
Обозначения:
• духовно-нравственные ценности обозначаются как 1-я группа;
• эгоистически-престижные ценности – как 2-я группа.
При всех низких баллах направленность личности неопределенная, без выраженного предпочитаемого целеполагания. При всех высоких баллах направленность личности противоречивая, внутриконфликтная. При высоких баллах ценностей 1-й группы направленность личности является гуманистической, 2-й группы – прагматической.
При суммировании цифровых значений в выделенных зонах получаются общие показатели по основному перечню ценностей мотивационно-ценностной структуры каждого члена трудового коллектива в исследуемых организациях. На следующем этапе нужно вычислить средние значения, характеризующие общую ценностно-мотивационную структуру каждого трудового коллектива в целом.
Данная мера позволит впоследствии произвести сравнительный анализ результатов исследуемых организаций на предмет выявления закономерностей группирования ценностей в различных организациях.
Почему стоит использовать Foquz?
Онлайн сервис опросов Foquz – это многофункциональный инструмент для исследования удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников, оценки микроклимата в коллективе. С его помощью легко создать анкету, разослать ее работникам и собрать ответы для анализа.
К основным преимуществам Foquz можно отнести:
- поддержка всех методик оценки лояльности, удовлетворенности и деловых качеств сотрудников;
- легкость и простота создания опросников любого размера и сложности;
- возможность организации регулярного мониторинга микроклимата в коллективе.